高效团队的七条准则

把团队人数控制在10人以下

小型团队具有较低的沟通成本。

过多人参与同一个目标的话，每个人的责任感会变低。
团队需要充分的心理安全环境

一线员工作为企业的直接生产力，应该有充分的心理安全环境，这更利于他们主动表达、敢于创新、勇于承担。

如何使团队成员获得心理安全，放弃印象管理，应当是团队建设的第一要务。
复盘十分重要

越是项目型团队应该越频繁的进行高质量的复盘，复盘能够让团队成员清晰看到目标和现实的差距，并找到实现目标的路径。

公司中90%的工作是通过协作和不断及时复盘来完成的。

理想的频率是平均两周进行一次一小时以内的复盘会议，而这过程中应保障所有参与人的心理安全，让参与人充分表达，并鼓励沉默寡言的成员进行表达。
团队评估要合理且全面

很多团队只具备个人评估，而往往忽视了团队评估。

结果是，公司内可能仅有10%的团队属于高绩效团队，而40%的团队职能失调，应被解散或重新配置，剩下50%的团队也表现平庸，未能给公司带来超出预期的盈利。

而对于公司来说，90%的产出是有团队完成的，所以团队评估显得尤为重要。
多元化的团队战略方针

具备多元化和包容性的公司更具有创新性，能塑造更好的雇主品牌，从而有效吸引人才、客户、供应商群体。
增加团队成员的积极性

积极主动是团队成功最重要的因素，这其中又分为两点：士气和动机。

士气

指的是团队情绪，比如热情、信心、忠诚等等，这些不仅能促进目标达成，还体现了员工对当前团队归属感的渴望。

鼓舞士气的关键领域：
- 共同目标
- 对未来的信心
- 热情
- 忠诚
- 心理健康
动机

士气的提升能带来充分的动机，而动机是行为的基础。

最直接的动机，就是团队激励，其他有效激励动机的方式有以下几种：
- 领导
  
  Y理论：人天生喜爱工作，愿意承担责任。
  
  所以为了促使人们努力工作，应考虑工作对员工的意义。
  
  支持他人，而不是让他人支持你。
- 参与
  
  对每个人采用不同的管理风格，并塑造坦诚、开放的环境，让每个人更多的完成参与。
- 角色
  
  使每个人明确自身的角色和目标。
- 承诺
  
  确保团队的问题能够得到有效解决。
- 评估
  
  确保对任务和目标有正确的评估，且定期进行复盘。
- 认可
  
  定期反馈，对优秀绩效形成肯定。
选择适合团队的效率模型

不同类型团队应有不同的工作流程，不同的绩效目标，不同的管理方式。

总结

高效的团队应满足倒金字塔模型，领导作为基座支撑、服务金字塔上层的员工。员工应被视作直接生产力，而领导层更多的应作为管理成本，所以一线员工和管理人员的比例不应低于4:1。

团队类型

典型的团队类型包括以下四种：

传统型团队

传统型团队指的是以相同职能目标存在的团队，人员相对固定，工作任务一般为不断重复的常规任务，通常由资历最深的人担任领导。

优势

1 同位式配置

在于传统型团队通常是“同位式配置”，团队成为在较近的距离内协同工作。

团队成员在不断沟通，很容易形成交互式记忆。交互式记忆指的是将原本储存于个体中的记忆分散到团队不同成员的头脑中去。

长期面对面工作容易促进人际关系的发展，良好的化学反应有利于效率的提升。

2 专业化

传统型团队是在分工的基础上发展起来的，所以很容易走向专业化。

3 安全感

稳定清晰的团队结构，能够提供团队成员的心理安全感，从而提高人员稳定性。

挑战

1 领导能力

资历最深的人未必是最适合领导团队的人，因为资历往往意味着良好的专业技能而非管理技能。

对专业能力的重视远超领导力，是大部分团队最容易犯的错误。

2 时间观念

团队内的不同角色往往具有不同的时间观念。

销售人员业绩一般不是一成不变的，而是有高有低，他们的目标往往是季度或是年度。而生产人员的时间观则可能是分钟级，当面临生产问题时往往是立刻停止，他们的考核可能就是每日达成量。

销售人员通常认为是他们带来的工作，而生产人员认为是他们制造了最终产品。所以传统型团队更容易产生冲突。

领导者需要时刻关注不同角色成员的目标是否达成最终匹配，只有每个团队都成功，公司才能成功。

3 信息渠道

由于传统型团队往往决策过程是层层上报，这将导致决策全部堆积在高层，结果就是决策无限推迟。

4 大局观

过多的组织层级，导致执行层级的成员往往看不清事情的全貌，难以形成大局观。如果不朝着同一目标迈进，团队的战斗力会大打折扣，还容易因目标不同形成冲突。

这就需要领导者不断将目标灌输到每个人的头脑中，并提高每个人工作和目标的关联度。

大局观不足还会带来另一个问题，很多团队成员仅仅能看到一小部分的具体工作事项，这类工作的特点是简单而具有重复性，长期往复，人员容易产生自满情绪，形成行为惯性，丧失创新能力。

项目型团队

项目型团队的特点是快速组建和打散，这类团队由项目的建立而组建，通常团队内能形成功能闭环，无需或较少的需要外界辅助。

而当一个项目完成后，团队成员可被迅速打散而参与组建其他项目团队。

优势

1 保持目标

团队就是为项目而生，所以具备明确的目标、阶段和截止时间。通常交付周期较短，成员不容易偏离目标。

2 职能互补

这类团队就是为了目标定向打造的，所以人员配置针对性更强，具备完成项目目标方方面面的要求。而且不同成员具有不同的背景经验，成员之间更容易互补。所以这种团队战斗力上限更高。

挑战

1 目标清晰度

由于项目往往需要较高的成功率，所以团队成员需要具备非常统一的目标，这就必须让每个成员尽可能的参与目标的制定。

团队成员可能来自四面八方，如何让每个人理解项目目标应当是团队工作的重中之重。

2 化学反应

团队成员互相之间不够了解，缺乏默契，不具备统一认知，难以形成良好的化学反应。

对于领导者来说，与成员之间缺乏信任，管理难度大，需要在项目早期就建立良好的团队氛围，让所有成员更快的融入。

3 领导技能

项目周期短的另一个问题是，如果领导者短期内不能服众，那么将难以率领团队前进，而如果通过硬手段进行管理，则会使团队成员参与度和工作动力都处在较低的水平，这就对领导者的领导力提出更大的考验。

领导者选拔时，也不能一味选择仅仅技术能力强而不具备管理能力的人，因为不同技术背景的成员会认为其领导风格不恰当或过于功利。

4 流程机制

在项目型团队建立之初就应当确定相关的工作流程、技术、工具等方面，确保团队成员能够快速参与进来并提供有效产出。

5 规划和评估

团队需要正确规划项目各个阶段的目标，并做好评估，这将有利于项目建设节奏清晰，并保持团队的目标感。

虚拟型团队

虚拟型团队的最大特点是团队成员在不同的地理位置工作，他们之间的不能进行面对面的交流，只能通过远程通信进行协作。

优势

1 工作时间

虚拟型团队对工作时间干扰较小，他们不太需要出差甚至通勤，这能够让他们合理安排工作时间。

同时不同地区的成员可以采用不同的工作时间方式来提高本地化服务能力，甚至可以进行整体团队的全天候运作。

2 组织结构

虚拟型团队的结构非常扁平，成员可以专注于手上的工作，而不需要频繁沟通和汇报。同时管理者比例较低，大大降低了决策效率。

3 多样化

不同地区不同文化背景的成员，能够给团队带来不同的观点和意见，从而提高创新能力。

4 降低成本

虚拟型团队可以使成员居家远程办公，这就节省了公司非常高的场地费用。

挑战

1 沟通

由于沟通依赖远程通信，又存在文化背景不同的成员，沟通中容易出现误会和不理解，成员之间的沟通难度大大提高。

团队成员缺少面对面交流，造成互相之间缺乏信任和默契，协作能力较低。

最终带来的问题往往是效率、创新、信任度、满意度都严重低下，预期中的收益很快由于成本的上升而磨平。

2 交互式记忆

虚拟型团队往往缺乏交互式记忆，这就大大减小了团队的整体信息边界。

3 归属感

有些团队中还存在大部分人在一起办公，而少部分人独立办公，这就会让少部分人产生被孤立感，从而缺少团队的归属感。

4 目标清晰度

由于独立办公的存在，那么目标的建立显得尤为重要，如果同时缺乏有效的考核机制，生产效率将极其低下。

有效策略

1 社交

虽然团队成员处在不同的地区，仍需要尽可能提高彼此之间见面的机会，虽然会增加差旅费等成本，但带来的好处会更多。

比如可以多变化会议地点，让成员能够介绍和分享自己的文化。

2 导师体系

可以建立导师体系，让新人能更快的融入，而不是让其默默的学习团队内的制度、规范、工作流程等等。

3 共同制定规则

应该让成员共同参与规则的制定，这会增加成员的参与感和心理安全感，有效降低在发生失误造成的影响，还可以让制度更多的照顾到不同的文化差异。

4 权力下放

古人云，将在外君令有所不受。

充分的授权，对提高成员归属感和责任心都有巨大帮助。

而且本地化的战略调整，如果需要层层上报总部后等待决策，非常可能丧失市场先机。

协同工作型

协同工作型团队一般指的是轮班工作制和全天候的运营需求。

优势

1 生产效率

这种工作模式常出现在航天业和流水线生产等，他们具有相同的特点就是最大化的利用生产资料，比如飞机、工厂。

劳动者需要休息，生产资料不需要休息，一天三班倒，歇人不歇马，既满足了8小时工作制的要求，又创造了三倍的效益。

2 目标清晰

协同工作型团队往往采用垂直管理的方式，每个人都是通过专业性的选拔而来，他们都对自己的工作内容负责，保持了团队极高的专业度和清晰的目标感。

挑战

1 绩效稳定性

由于个体存在极大差异，不同个体又是随机组合的，所以他们之间缺乏良好的化学反应，导致团队整体产出可能差异极大。

2 管理难度

由于团队是完全随机的，领导方式需要不断调整来适应不同人员的组合，这是一项极富挑战的事项。

反过来，对于每个成员来说，需要适应不同领导的管理风格，也颇具难度，也许今天的某项行为大受鼓励，而在明天将被另一个领导所禁止。这将给团队成员带来错误的工作导向：通过减少工作来规避风险。更别提创新能力的丧失。

3 交互式记忆

时常切换不同的工作伙伴，这就完全无法形成交互式记忆，因此工作中缺乏互相补齐带来的容错率。

4 归属感

团队成员难以形成归属感，将造成极大的人员流动率，通常的企业做法是提高人事部门招聘能力和同行业有竞争力的薪资水平。